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如何选择经营模式,如何设置管理架构与流程,如何的领导风格是最有效的…对于此等经营管理问题,现代管理学大多倾向于明确的答案,可是始终难以逃避明确答案的自我困境.阴阳调和,和谐包容的东方智慧应是现代管理学走出自我困境的途径.
“有无相生,难易相成,长短相形,高下相倾,音声相和,前后想随.”在古老的中国智慧里,已认清这是世上万物亘古不变的道理,相对的对立与统一.俯视地球上的人类文明,大体上也是如此,东西方不同的文明源流共生共融于世上.从人类文明的各个视角,艺术,哲学,宗教,科学,医学乃至政治体系,我们都可以清晰地感受东西方文明不同的气质特征.
整体上,中华文化是以艺术为主流的文明,如一幅泼墨的写意山水,追求天人合一的意境,模糊而悠远.人们是平和的,注重的是感觉,崇尚的是仁义与道德.东方文明的视角更多关注整体的统一与和谐,正如中医,注重全身气血的调理.
而以欧美文明的主流无疑是科学,如推动资本主义的工业革命浪潮,追求技术进步与财富实现,科学意味着结构化,数字化的精确的分析与实证.人们是激进的,注重的是逻辑,崇尚的是民主与自由.西方文明的视角更多关注个体的独立与有效运作,正如西医,注重对每一个器官病理的诊治.
现代管理学几乎完全是源于西学的舶来品,源于全球最优影响力的管理学大师,顶尖的商学院与管理咨询机构,全球管理最成熟的跨国公司的研究与实践,毫无疑问,这些出处都在欧美市场.所以,现代管理学具备十足的西学气质,以有效为导向,以科学实证为方法,注重结构化与数字化的逻辑分析,关注个体的独立与有效运作,倾向于给出明确乃至精确的答案.
自科学管理之父美国人费雷德里克·泰勒(FrederickW.Taylor,1856～1915)以来,现代管理学也已经经历百年历史了,尤其在最近一二十年,伴随IT技术的发展与普遍应用,这门浅显直白的科学看似几乎被研究透了.而层出不穷的企业里层出不穷的管理问题远没有减少的迹象,太多现代管理科学给出的明确答案遭遇现实困境.越来越多的管理思想家与实践者意识到管理更多如一门艺术.
管理科学的困境
现代管理学试图输出一种最有效的经营模式,管理模式与领导者,管理者的个人模式.因为是科学,所以习惯给出黑白分明的答案,如何一种经营战略,组织模式,工作流程是正确有效的,反之,则是错误的.可是,在不同公司,不同的管理实践者,管理学教授与顾问常常给出相反的答案,于是有了很多的管理学争论.在争论的圈子里,大抵都算是社会之智者或精英,都是有理的.那么,到底哪一种模式是正确有效的呢?
专业聚焦vs.多元化
如何选择经营模式属管理学首当其冲要回答的题目,通常称为经营战略问题.在经营战略问题中,最直接突出的问题就是做什么,不做什么.专业聚焦战略近年来受到学院派战略专家的普遍推崇.大意就是企业应该专注在某一领域,聚焦资源,发展专长,从而成为本领域的领导者,而不是走四处出击,多元化扩张的路线.
德国管理学教授赫曼·西蒙(HermannSimon)是专业聚焦战略的倡导者,在上世纪90年代初他花了两年多时间研究了500家”隐藏冠军”的企业,总结出这些隐藏冠军成功的秘诀.隐藏冠军总是追求专业集中,决不盲目扩张,他们宁可在一个狭窄的领域成为绝对第一,也不愿在一个大而宽泛的市场里成为没有影响力的市场追随者.专业聚焦战略当然具备浅显直接的致胜逻辑,隐藏冠军们自然已经是成功的范例.
可是专业聚焦的路线很多时候也会遭遇现实的局限性.对于多数企业而言,终究是需要持续发展规模的,如果某一领域的市场有限,冠军企业已经占据半壁江山以上,这时候跨出行业的扩张是唯一的路径.对于当今中国的冠军企业,能够认真坚持专业聚焦的更是少之又少.何故?外部市场提供的机会实在太多,认真固守自家园地意味着黄金机会白白流失.所以,对于多数快数发展的中国集团企业而言,过去10年的多元化路线是成功的.
何况,纯粹在理论上,多元化经营还是具备相当的道理,更好实现资源共享,化解单一业务风险,为员工提供更多机会等等.经典的成功案例当属通用电气了,从做灯泡的,衍生出去做电视频道,做金融,都很成功,成就了全世界最好的事业之一.
垂直整合vs.职能外包
在业务模式创新战略研究领域,近十年来有一个在学院派风靡的名词,那就是职能外包.由此,全世界以规模取胜的埃森哲咨询也创新了一项业务内容,外包服务,比如,某某大名鼎鼎的跨国企业把自己的整个IT部门都外包给了埃森哲.
职能外包的理论起源于行业与企业的价值链分析,学者与经理们很容易判断在造成企业最终经营结果的各环节里,麻烦程度与重要程度不一致,有些资产或劳动密集型的工作,价值不大,外包出去,企业运作大大简化,甚至效果更好.如此发现应该算不上深奥的科学,在咨询公司推动,领导企业应用灵验后很快就风行全球了.所以,耐克不需要拥有一家工厂与商店,格兰仕就成了全球微波炉的制造中心,宝洁全球的IT部门并入了惠普.
许多企业享受到职能外包的便利与效益,同时,不少人也为此烦恼.十多年前,山东秦池酒厂就因为尝试外包战略,遭受媒体指责”把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”,酿成大败局.秦池案例为外包失败的极端例子,但无论是最终的顾客,还是厂商自身,因为随意轻浮的外包造成对产品质量与品牌价值的犹疑与顾虑是无法抹去的.原来是企业自家的事,一家人总还好商量,外包之后关系就转变为商业上的利益关系,外包者与外包服务提供商之间的冲突也是普遍的,比如,品牌持有者与加盟销售商之间冲突.
有些人在吃过外包的苦之后,返朴归真,干脆都自己做算了.全球范围,各行业从职能外包转向自做的例子也比比皆是,就象西门子在中国做厨房电器,刚开始外包给浙江民企制造,而后转向自己在南京建厂生产.一位做加盟连锁多年的人士在历尽加盟商管理之苦之后,悟到,做连锁不如自己认认真真去做,更好的标准执行,更好的盈利能力.
其实在职能外包以前,价值链垂直整合的业务战略也曾风靡一时,那看起来是另一个极端,把客户与供应商做的事都拿进来自己做.做服装的,延伸到做防治面料,一直到种棉花;做纸产品的,延伸到纸浆制造,一直到植林业务.理论上,可以减少交易成本,强化专业能力.事实上,在纺织,造纸,钢铁等多个行业不乏成功案例.
